Hành Chính Nhân Sự Tổng Hợp (Human Resources - Admin Executive (

Hy vọng thông qua bài viết này sẽTổng quan về việc giảm chi phí, tác dụng phụ của việc giảm chi phí truyền thống, hiểu biết về quản lý chi phí và chuẩn bị cần thiết để xây dựng một hệ thống quản lý chi phíCác nội dung như tổng kết và chia sẻ kinh nghiệm. Hy vọng có thể mang đến một số trợ giúp cho đồng nghiệp.

I. Tổng quan về hiệu quả giảm

Ngày nay, cạnh tranh bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt ngày càng gay gắt,Mỗi doanh nghiệp đều đang cố gắng tìm kiếm "đường cong thứ hai" có thể thúc đẩy tăng trưởng của mình.Nhưng phát triển động năng mới nói dễ vậy sao. Trong bối cảnh lớn của "tăng trưởng và cổ phiếu chịu áp lực kép", để duy trì hiệu suất ổn định và duy trì lợi nhuận của doanh nghiệp,"Hướng nội quản lý" trở thành con đường tất yếu để doanh nghiệp phát triển,Vì vậy, "giảm vốn tăng hiệu quả, tu luyện nội công" đã trở thành từ ngữ nóng hổi trong quản lý kinh doanh của doanh nghiệp, và dần dầnTừ "ý thức hệ" ban đầu chuyển thành chiến lược cốt lõi để phát triển doanh nghiệp.Thị trường cuối cùng cũng sẽ từng bước đào thải những người tham gia quản lý thô sơ.

Hiểu theo nghĩa đenGiảm vốn trong tăng vốn là con đường tăng hiệu quả là kết quả, trong trường hợp mới là giảm vốn và tăng hiệu quả là song songLà hai con đường cốt lõi thúc đẩy giá trị gia tăng của doanh nghiệp. Xuất phát từ công thức tính toán cơ bản nhất, nói chung,Có ba cách để giảm hiệu quả:

Lợi nhuận=thu nhập - chi phí; 2. Chi phí=thu nhập - lợi nhuận; Chi phí+lợi nhuận=thu nhập.

Ba logic tính toán nhìn có vẻ đơn giản nhưng lại ẩn chứa sự lựa chọn khác nhau trong kinh doanh của doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh thị trường đầy đủ, nơi giá cả và khối lượng thường được xác định bởi cung và cầu thị trường, các doanh nghiệp khó có thể đóng vai trò quyết định. Vì vậy:

Theo triết lý đầu tiên, quản lý chi phí doanh nghiệp tốt hay xấu trực tiếp quyết định lợi nhuận cao hay thấp, lợi nhuận là kết quả thụ động, kiểm soát chi phí là cốt lõi, tức là "chi phí là bao nhiêu quyết định bao nhiêu tiền để kiếm được";

Theo triết lý thứ hai, doanh nghiệp ưu tiên xác định lợi nhuận, do đó đẩy chi phí, lợi nhuận là mục tiêu, chi phí là kết quả, tức là "kiếm được bao nhiêu tiền quyết định chi phí là bao nhiêu";

Theo triết lý thứ ba, giá cả được xác định bởi chi phí cộng với lợi nhuận, đó là "bao nhiêu chi phí và bao nhiêu bạn muốn kiếm được không ràng buộc lẫn nhau", chẳng hạn như ngành công nghiệp độc quyền, nơi giá cả có thể được điều chỉnh theo chi phí,Anh có nghĩ đến một loại công việc nào đó không? Tình huống này chúng ta không thảo luận.

Cho nên, vô luận là muốn cố gắng ở lợi nhuận nhất định dưới tình huống tiêu tiền nhỏ làm đại sự, đều cần tiến hành giảm vốn tăng hiệu quả, thực hiện quản lý tinh lợi chi phí.

2- Tác dụng phụ của việc giảm hiệu quả truyền thống

Điều đầu tiên cần nói rõ là: thực ra không tồn tại hiệu quả giảm vốn theo kiểu "truyền thống", tôi chỉ muốn phân biệt ý tưởng quản lý chi phí tốt mà tiếp theo sẽ dẫn đến, đó là tương đối. Đồng thời, tôi cũng không phủ nhận tầm quan trọng của "giảm vốn", chỉ là từ kinh nghiệm làm việc trước đây.Càng ngày càng có cảm giác "Một số con đường đi lệch, thậm chí có thể là đoạn đầu".

Ví dụ như,Trong sản xuất giảm hành động, áp lực giảm chi phí nguyên liệu thường là cần thiết, lý do rất đơn giản, chi phí nguyên liệu trong thành phần sản phẩm chiếm tỷ lệ cao nhất, nếu doanh nghiệp chiếm vị trí thống trị trong chuỗi công nghiệp, sau đó có thể dựa vào khả năng thương lượng của mình để nhanh chóng tạo ra lợi ích trong ngắn hạn, kết quả này cho dù là bộ phận mua sắm hay quản lý sẽ rất sáng "hiệu suất".

Tôi đã từng làm như vậy, bởi vì công ty khởi xướng một hoạt động "Toàn bộ thành viên giảm vốn tăng hiệu quả", yêu cầu các bộ phận đưa ra đề nghị, một khi được tiếp thu sẽ cho phần thưởng nhất định.Cách tiếp cận của tôi là "sắp xếp theo khối lượng mua sắm hoặc tiêu thụ vật liệu hàng năm và để bộ phận mua sắm thực hiện giảm áp suất riêng cho số lượng lớn hoặc số lượng lớn vật liệu."Vì thế còn đạt được phần thưởng, kết quả bộ phận mua sắm hàng năm làm như vậy. Nhưng mọi người đều biết, loại giảm vốn này mặc dù "ngắn hạn có thể nhanh chóng có hiệu quả,Nhưng về lâu dài, nó không bền vững và sẽ gây tổn hại cho lợi ích lâu dài của doanh nghiệp".。Logic rất đơn giản, trong đó có hai vòng lặp nhỏ:

1. áp lực giảm giá vật liệu → bộ phận có hiệu suất → doanh nghiệp theo giảm vốn cho và phần thưởng → tiếp tục áp lực giảm giá vật liệu;

2. áp lực giảm giá vật liệu → các nhà cung cấp buộc phải giảm chất lượng → lợi nhuận gộp của các sản phẩm doanh nghiệp tăng → tiếp tục giảm giá vật liệu;

Sau một chu kỳ dài như vậy, sự phát triển của doanh nghiệp sẽ phát triển thành: các nhà cung cấp buộc phải giảm chất lượng → chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp giảm → sự hài lòng của khách hàng giảm → danh tiếng thương hiệu và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bị tổn hại → giảm giá sản phẩm của doanh nghiệp duy trì thị phần → giảm lợi nhuận → khủng hoảng kinh doanh.

Mô hình hy sinh chất lượng sản phẩm, ép buộc các nhà cung cấp như vậy sẽ phá hủy toàn bộ hệ thống chuỗi cung ứng và cuối cùng là phản tác dụng đối với chính doanh nghiệp.Cạnh tranh hiện đại không còn là cạnh tranh giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp, mà là cạnh tranh giữa chuỗi cung ứng và chuỗi cung ứng.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với áp lực về chi phí.Còn có một chiêu, chính là trực tiếp "Cắt ngân sách", logic cốt lõi của nó đa số xoay quanh "Kiểm soát đầu tư, nén chi tiêu",Ví dụ: giảm lương, phúc lợi và thậm chí cắt giảm nhân viên, giảm hoặc thậm chí giảm các chi phí, giảm quảng cáo và đầu tư chiến lược như nghiên cứu và phát triển, v.v., phương thức này dựa vào các đặc điểm trực tiếp và nhanh chóng của nó thường sẽ trở thành chiến lược của doanh nghiệp, có vẻ như là một liều thuốc tốt, nhưng cùng với sự thất vọng về động lực của nhân viên, giảm hiệu quả công việc, chi phí tàng hình thậm chí tăng đột biến rủi ro, khả năng phát triển lâu dài bị tổn hại và các tác dụng phụ khác cũng sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều rủi ro tiềm ẩn.

Vì vậy, hiệu quả giảm chi phí truyền thống về cơ bản bắt nguồn từ giới hạn tư duy "đơn nhất hóa, thiển cận hóa", tự nhiên sẽ hình thành "loại ép, loại vắt khăn" - chỉ tập trung vào việc giảm chi phí ngắn hạn, bỏ qua mối liên hệ nội tại giữa chi phí và chất lượng, hiệu quả, đổi mới, chuỗi cung ứng, làm cho "giảm chi phí" đi ngược lại mục tiêu của "tăng hiệu quả".

B5-03=giá trị thông số Ki, (cài 3)

Tất nhiên rồi.Việc quản lý chi phí mà tôi đề xuất ở đây cũng chỉ là một quan điểm.Nó không phải là phủ định tầm quan trọng của ý tưởng "giảm vốn truyền thống", mà là từ bỏ tư duy "giảm vốn thô" trong điều kiện "vừa phải", chuyển sang con đường "giảm vốn tinh tế, khoa học hóa". Đó là hội nhập quản lý chi phí vào các khâu chiến lược, hoạt động và chuỗi giá trị của doanh nghiệp, cân bằng lợi ích ngắn hạn và phát triển lâu dài, thực hiện mục tiêu giảm vốn không giảm chất lượng, tăng hiệu quả và tăng sức cạnh tranh.

Quản lý chi phí tinh tế mà tôi nói ở đây là khái niệm "chi phí lớn", bao gồm các chi phí, chi phí của doanh nghiệp. Cái gọi là quản lý chi phí phải có ít nhất các đặc điểm sau:

1- Tên đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng thương mại (

1- Làm rõ đối tượng phục vụ

Trước khi nói về chủ đề này,Tôi xin mời bạn suy nghĩ một vài câu hỏi đầu tiên: Tại sao bạn nghĩ nghề kế toán này lại tồn tại? Nếu bạn làm kế toán, bạn nghĩ mình đang phục vụ ai? Ai là người sử dụng ba báo cáo tài chính hàng tháng của bạn?Tôi nghĩ trong lòng mỗi người đều sẽ có đáp án của riêng mình.

Vậy thì việc tìm ra đối tượng phục vụ là rất cần thiết.Bởi vì bộ phận tài chính là cơ quan chức năng, cần cung cấp "dịch vụ chuyên nghiệp hóa" với bên ngoài, khách hàng của bạn là ai, nhu cầu của nó là gì, đương nhiên khách hàng này có thể là "nội bộ hoặc bên ngoài", có thể là vi mô cụ thể, cũng có thể là vĩ mô, chiến lược, có thể là đáp ứng công bố thông tin, quản lý hoạt động nội bộ, cũng có thể là kế hoạch thuế...... Nó thực sự là "thay đổi thậm chí là không chắc chắn", thì là một nhân viên tài chính nên suy nghĩ về cách đối phó với sự không chắc chắn của nhu cầu này, đồng thời suy nghĩ một cách có hệ thống.

Cụ thể đến việc giảm vốn tăng hiệu quả, có vẻ như là một quyết định quản lý doanh nghiệp, đối tượng phục vụ của bạn là cụ thể, nhưng làm thế nào để giảm? Hạ cái nào? Hạ xuống mức độ nào? Tăng cái gì? Tăng như thế nào? Bạn có thể không có cơ sở dữ liệu.Bởi vì công việc là thụ động, bạn không thể lường trước được nhu cầu tinh tế đột ngột từ cấp trên của bạn.

Vì vậy, việc xác định các đối tượng phục vụ ở đây là mơ hồ, nhưngBạn cần phải xây dựng hệ thống hạch toán của mình với "sự không chắc chắn" này, cố gắng chi tiết hóa chi phí của bạn càng nhiều càng tốt để đối phó, điều này là chắc chắn.

2) Xem xét lại hệ thống kế toán hiện tại

Hệ thống hạch toán không xa lạ gì với mọi người, báo cáo tài chính mà chúng tôi lập mỗi tháng được đưa ra trên cơ sở quy tắc đã định, đằng sau nó có một hệ thống chuẩn mực kế toán hỗ trợ,Nhưng điều tôi muốn nói là, bộ báo cáo tài chính này tính đến quá nhiều "đối tượng phục vụ", nó không thể đáp ứng nhu cầu "khách hàng" quan trọng nhất của chúng ta - nhu cầu ra quyết định quản lý nội bộ doanh nghiệp.

Vì vậy, chúng ta nên thiết lập ít nhất hai hệ thống, một làHệ thống kế toánMột cái khác là hệ thống quyết định quản lý.Đối với các đối tượng dịch vụ khác nhau, hệ thống quy tắc là khác nhau, chúng ta cần nhìn lại hệ thống hạch toán hiện có, tích hợp, kết hợp các hệ thống khác nhau, dưới tiền đề "an ninh" để chúng vừa có thể tương thích với nhau vừa có thể độc lập với nhau.

Ví dụ, hệ thống quyết sách quản lý có thể được khảm vào hệ thống hạch toán kế toán vốn có, cũng có thể tự thành hệ thống, không bị ràng buộc bởi quy tắc kế toán. Liên quan đến việc ra quyết định, tính thực tế và hướng tới tương lai, dữ liệu có thể được gọi tự do theo yêu cầu. Đương nhiên điều này cũng cần dựa vào sự hỗ trợ của hệ thống thông tin. Ngày nay,Tôi cũng ngày càng cảm thấy, nhân viên tài chính không thể phát huy hiệu quả giá trị của mình, một phần lớn nguyên nhân là do bị ràng buộc bởi việc xây dựng hệ thống thông tin doanh nghiệp, không phải năng lực của chúng ta không đủ, mà là không thể lấy được dữ liệu hiệu quả liên quan đến quyết sách.

Chi phí cụ thể, nóÍt nhất có ba số liệu đường kính, đường kính kế toán, đường kính quản lý, đường kính sát hạch.Các đường kính khác nhau tương ứng với các đối tượng khác nhau, nhưng tầng dưới cùng của dữ liệu là nhất trí. Nếu muốn khảo hạch tình huống hoàn thành giảm hiệu quả của các bộ phận, vậy thì phải dùng đến đường kính khảo hạch hoặc là đường kính quản lý.

3. Quản lý chi phí xây dựng "đa chiều

Tôi đã nói về "hệ thống", vậy thì tiếp theo là "chiều không gian" cụ thể đến chi phí, hai khái niệm này là khác nhau. Nghiệp vụ, quy trình sẽ tạo ra dữ liệu, dữ liệu sau khi đi qua các bộ phận khác nhau bởi vì lập trường khác nhau sẽ được định nghĩa thành đường kính, định nghĩa khác nhau có thể hiểu là "hệ thống", cùng một dữ liệu ở các bộ phận khác nhau có thể hiểu là "chiều không gian".

Tôi sẽ đưa ra một ví dụ không phù hợp,Có chút giống xếp gỗ, xếp gỗ bình thường là một khối đa diện, bất kể mặt nào hướng lên trên đều là khối xếp gỗ này, căn cứ vào người xếp gỗ khác nhau, cùng một khối có thể xây dựng hình dạng khác nhau. Nhưng trong thực tế có thể mọi bộ phận đều đang "gọt khối", gây ra công việc lặp đi lặp lại, kết quả là dữ liệu chiến đấu, các khối không thể ghép lại với nhau.

Chúng tôi lấy đơn đặt hàng làm ví dụ, một đơn đặt hàng từ khi ký hợp đồng đến khi giao hàng cuối cùng, thực hiện xong, sẽ đi ngang qua các liên kết, doanh thu tương ứng, dữ liệu chi phí cũng được tạo ra, mỗi liên kết sẽ được định nghĩa là "dữ liệu". Sau khi dữ liệu được xen kẽ theo chiều dọc, cùng một bộ phận sẽ phục vụ N đơn đặt hàng, mỗi đối tượng dịch vụ đều sẽ trải qua "chia sẻ" dữ liệu thu nhập, chi phí.

Tất cả dữ liệu sau khi được đan xen theo chiều ngang, chiều dọc đều được định nghĩa thành các đường kính khác nhau, cùng một dữ liệu có thể tồn tại các chiều khác nhau. Ví dụ như dữ liệu chi phí, chúng ta có thể theo kích thước thời gian, kích thước loại chi phí, kích thước sản phẩm, kích thước xưởng, kích thước quy trình, kích thước kênh, kích thước tổ chức, kích thước đơn đặt hàng, kích thước khách hàng, v.v., có thể nói là "tất cả trong một và nhiều mặt."。

Nhưng bất kể hạch toán từ chiều nào, chúng tôi xuất phát từ góc độ chuyên môn trong quản lý tài chính,Cuối cùng phải tiến hành phân tích hai chiều: một là trực tiếp và gián tiếp; Một chiều khác là tập tính chi phí, cũng tức là phân loại cố định, thay đổi。Với hai chiều này, chúng ta có thể xây dựng một sơ đồ ma trận hai chiều.

4, Đối tượng nghiên cứu rõ ràng

Điều này khác với "đối tượng phục vụ" nói trước đó, nhưng lại mật thiết không thể phân biệt với đối tượng phục vụTrong kế toán chi phí, chúng tôi thường sẽ xác định các đối tượng chi phí, nói chung là "đơn đặt hàng, sản phẩm hoặc hội thảo" để thực hiện kế toán, cuối cùng phải thống nhất để kích thước sản phẩm để liệt kê, tại thời điểm này các đối tượng dịch vụ thường là để đáp ứng các yêu cầu công bố thông tin hoặc để đảm bảo các yêu cầu kế toán cơ bản,NhưngPhần lớn chi phí cố định hoặc chi phí gián tiếp đều cần lựa chọn một phương pháp tiến hành chia sẻ, phương pháp chia sẻ xác định tồn tại tính chủ quan nhất định, một phần chi phí do lựa chọn đối tượng chi phí xác định và phương pháp chia sẻ khác nhau dẫn đến thông tin tài chính không thể đáp ứng nhu cầu quyết định quản lý.

Vì vậy,Tôi đã sử dụng "đối tượng nghiên cứu" ở đây để phân biệt với "đối tượng chi phí". Đối tượng nghiên cứu được xác định dựa trên nhu cầu của đối tượng phục vụ chúng tôi, khi chúng tôi thay đổi thành "đối tượng nghiên cứu", có thể nhảy ra khỏi "tư duy kế toán", một số chi phí cố định hoặc gián tiếp trở thành chi phí trực tiếp, thậm chí không cần "phương pháp chia sẻ".

Kỳ thật, phương pháp hạch toán chi phí lợi hại nhất chính là không lựa chọn chia sẻ bước này, trực tiếp quy tập.

Kế toán truyền thống là "kế toán theo chiều dọc".. Ví dụ, giao hàng sản phẩm sẽ tạo ra chi phí vận chuyển, thăm khách hàng sẽ tạo ra chi phí đi lại, khách sạn, v.v., trong kế toán chung, những chi phí này sẽ được xử lý thành chi phí thời gian, khi cấp trên của bạn hỏi chính xác đơn đặt hàng này kiếm được bao nhiêu tiền? Bạn có thể chọn một "phương pháp chia sẻ" nhất định hoặc đơn giản là không thể trả lời câu hỏi này. Nhưng khi bạn lấy khách hàng làm đối tượng nghiên cứu, chi phí vận chuyển, tiếp đãi, đi lại trở thành "chi phí trực tiếp", hoặc phân phối lần thứ hai cho đơn đặt hàng trên cơ sở kích thước khách hàng.

Sau khi chúng ta áp dụng ý tưởng này để thay đổi suy nghĩ, chúng ta có thể sắp xếp phần lớn "chi phí" trong doanh nghiệp, và tất nhiên, cuối cùng có thể vẫn còn một phần còn lại phải chọn "chia sẻ", nhưng khi nhìn lại, bạn có thể chọn "chia sẻ".Chất lượng thông tin tài chính đã vượt qua một nút thắt.。

Tiếp theo, có thểTái cấu trúc báo cáo tài chính của bạn và xây dựng "hệ thống báo cáo quản lý" của riêng bạn.Phát huy vai trò hỗ trợ quyết sách kinh tế của doanh nghiệp. Ví dụ, chúng ta có thể xây dựng bảng cân bằng hòa vốn đa chiều, thiết kế lại bảng lợi nhuận. Tôi vẫn lấy kích thước lệnh làm ví dụ:

Kích thước lệnh hợp đồng Bảng lợi nhuận

Vậy thì,Trên cơ sở của những nội dung trên, suy nghĩ lại về "giảm hiệu quả" công việc này, giảm vốn có thể được định nghĩa là "cắt kênh, đóng dây chuyền sản xuất, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực, tăng dịch vụ khách hàng lớn" và các biện pháp cụ thể khác, rõ ràng tư duy đã không còn giới hạn trong khái niệm ban đầu.。